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《创业维艰》(Hard thing about hard things)读书笔记

创业维艰害怕并不代表没有勇气,真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫,由行动决定。

无论你是谁,你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时,你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦,而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。第二类是当你身陷困境时,你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。

如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人,那些留下的人就永远不会再信任我了。

我继续前进,追求唯一的完美方向,不能因为恐惧而迷失方向。

每当大公司打算实施某一计划时,该计划总会落到某个人身上,而此人却极有可能延误整个计划。如果此人是工程师,他也许会因为等待上面的决策而踌躇不前;如果此人是管理者,他也许会因为自己无权做出关键性的购买决定而犹犹豫豫。这些看似微不足道的踌躇和犹豫很可能会造成致命的延误。

研发出好产品是创新者的职责,而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素,却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此,创新是知识、技能和勇气的结合体。有时,只有创新者才有勇气忽略那些事实数据。

对待确定或不确定的问题,我们有几种不同的方法,比如数学上的微积分方法和统计学方法。在一个确定的世界里,微积分方法占主导地位。通过这种方法,你可以对具体事物进行精确计算。向月球发射火箭时,你必须精确计算出它的飞行轨迹。这和你反复发射火箭,然后一步一步理出头绪的做法完全不同。是将火箭发射到月球?还是发射到木星?它会不会在太空中迷失方向?20世纪90年代,很多公司的行事风格都是只管发射,不管登陆。但在未来那个不确定的世界里,占主导地位的却是可能性和统计学方法,世界会因此具有意义。钟形曲线和随机漫步界定了未来的面貌。标准的教学观点是,高中应该取消微积分课程,代之以统计学课程,因为统计学课程非常重要和实用。一直以来,都有一股强大的思想转变潮流,即统计学思维方式将会推动未来的发展。

创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时,你必须坚信,任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法,无论这一概率是十分之九,还是千分之一,你的任务始终不变。

实话实说就是建立信任的关键。

只要有足够多的眼睛,就可让所有问题浮出水面。

健康的企业文化就像过去的路由信息协议:好事不出门,坏事传千里。

只有经营过公司,你才会体验到那种巨大的心理压力,才不会过于乐观。作为CEO,你要勇敢面对压力,直面恐惧,实话实说。

一旦决定裁员,那么必须尽快执行。如果走漏消息,就会横生枝节,麻烦不断。

话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中,有很多人都和留下来的人关系亲密,因此,你一定要给予他们足够的尊重。毕竟,公司还要向前发展,因此你必须把握尺度,不要过度表达歉意。

招聘高管时,看重的不是对方的长处,而是对方没有弱点。

所谓合适,是指这个人曾有令其他规模相当的公司迅速壮大的成功经验。

解聘面谈关键点:
1. 原因要清楚。你对解聘原因已经艰难地思考过很长时间,因此不要含糊其词或避重就轻,必须让他们清楚你要解聘他们的原因;
2. 说话要果断。不要给讨论留下悬念。这不是一次业绩考核,而是一次解雇行为。要使用诸如“我已经决定”而不是“我认为”这样的措辞;
3. 确定解雇补偿金区分方案。一旦高管听到解雇消息,其关注的重心就会从公司及其相关问题转移到自己和家人身上。因此,你要为解雇补偿金区分方案提供具体细节。

向公司宣布解聘高管消息的正确顺序是:1.该高管的直接下属,因为他们所受影响最大;2.其他高管,因为他们需要就此事回答一些问题;3.公司其余员工。

与其将所有的心思用来哀叹自己的痛苦,还不如努力去寻找一种看似不可能的出路,令自己摆脱目前的困境。不要花时间去懊悔过去,要将所有的时间花在自己可以做的事情上,因为说到底,没人会在意,只要好好经营公司就行了。

我们要依次管理好人、产品和利润。”话虽简单,但意义深远。三者之中,管理好人是最难的,管不好人,其他两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境,但事实上,大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时,重要工作可能被人忽视,最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽,各类繁文缛节可能会扼杀创造力,让一切变得毫无乐趣。

《格鲁夫给经理人的第一课》(High Output Management)书中写道:“大多数管理者似乎都觉得,培训员工这件事应该让其他人来做,但我却坚信,管理者应该亲自去做这件事。”

好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况,凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。好的产品经理是产品的CEO。他们勇于承担全部责任,以产品的成功与否来衡量自己。他们必须确保产品、时间,以及所需要的一切正确无误。好的产品经理对周围形势十分清楚(公司、营收资金、竞争等),为了获得成功,他们主动制订并执行计划(从不推辞)。差的产品经理总有一大堆借口,如资金不足、项目经理无能、微软研发这项产品的工程师比我们多10倍、我劳累过度了、没人给我指示等。我们的CEO从不会找这些借口,产品经理也不应该拿这些当借口。

帮助新人尽快融入公司:
第一,促使他们积极创造。每月、每周,甚至每天给他们制定目标,确保他们做出相应的贡献;
第二,确保他们明白自己的职责所在;
第三,把他们放入集体。

著名励志大师托尼·罗宾斯所说:“如果不知道自己想要什么,你实现愿望的可能性就微乎其微。”

招聘的陷阱:第一,凭外表和感觉聘人。第二,挑选与众不同的人才。第三,看重的是应聘者身上没有弱点,而不是其长处。

金无足赤,人无完人。因此,招聘时要看重应聘者的长处,而不是其身上没有弱点。

想知道自己需要什么样的人才,最好的方法是在该职位上亲自体验一番。

你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期许。

有时候,企业领导者只需言简意赅地表明态度,不一定非得提出具体的解决办法。

多年的管理经验告诉我,主管可以通过努力提高他的业务能力和工作表现,可一旦失去人心,那就回天乏力了。

最能激发员工积极性的做法莫过于让他们怀揣使命感去工作,让他们相信这份崇高的使命值得他们把个人抱负暂放一边。

个别员工私心重也许没什么太大危害,但如果你把公司的重要部门交给那些野心家来打理,公司就会危机重重。

一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人,他们都会像蛀虫一样影响其他成员,最终使得能力出众的人也渐趋平庸。

只有聪明还远远不够。出色的员工同样还要能吃得了苦,担得住事,并且善于和团队成员和睦共处。

能否在适当的时候引入经验丰富的人,往往是决定公司成败的关键。

聘请资深人士加盟新创业的公司,有点儿像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂。如果使用得当,你有可能刷新纪录;如果使用不当,你就会一败涂地。

从4个方面科学合理地衡量主管们是否出色地完成了工作:
1. 参照标准检验结果。一旦设定了高标准,你只需参照标准来检验主管们的工作成效;
2. 管理能力。即便该主管出色地完成了岗位目标,他也未必能带出一支实力雄厚的富有凝聚力的团队。所以,就算他能完成任务,对其管理能力的考查也必不可少;
3. 创新能力。主管们极有可能为实现眼前目标而放弃长远打算;
4. 合作能力。合作也许是形势所需,而非心甘情愿。但是作为主管,你必须要善于沟通,能有效地与其他人协调。因此,也要从这个层面对他们进行评估。

CEO的工作就是明确奋斗目标,然后让全公司齐心协力地朝着这个目标前进。推行适宜的企业文化有助于你在一些重要的领域取得长足的进展。

想让人们交流想法,最好的办法是把他们交给同一个上司,让他们待在同一个部门。

你必须时常对手下管理人员的工作表现进行评估,这是你身为CEO的分内之事。

在一定程度上,管理能力是后天掌握的一种技能,而不是先天具备的禀赋。

每个季度开展一次针对管理人员的全方位评估。

专注于目标,然后力求实现,不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼,这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。

对CEO来说,最理想的态度是既要雷厉风行,又要保持理性。他应该果断出手,快刀斩乱麻,避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰,对问题的重要性做出理智的判断,员工以及他本人都会以良好的状态投入工作。

智慧与勇气。我的CEO生涯告诉我,在面临那些至关紧要的问题时,老天考验的是我的勇气,而不是我的智商。

与靠自己的判断力做出的决定相比,在多数人影响下做出的决定能为你带来更好的社会评价。

你每做一次艰难而正确的决定,勇气就会增加一分。相反,你每做一次轻松却错误的决定,怯懦就会多出一分。作为CEO,你的公司是勇往直前还是畏首畏尾,完全取决于你的选择。

管理公司所必需的两项核心技能:第一,目标明确,知道自己该做什么。第二,能带动全公司去实现这个目标。

领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素:有多少人愿意追随他,有哪些人愿意追随他,追随他的人都属于什么层次。

真正出色的领导者会营造一种以员工为中心的工作氛围。这样的氛围往往会造就奇迹:众多员工凭借一种主人翁精神,一心一意地为公司做贡献。

“三明治反馈法”的基本概念是,如果你在一开始先表扬(第一片面包),人们会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息(批评),最后再提醒他们你有多看中他们的优点(第二片面包)。“三明治反馈法”还可以使你的反馈对事不对人,因为你在一开始就表达了对他的肯定,而这是一个非常关键的反馈信息。

发展蓝图不同于使命宣言,不是三言两语就能概括的。它就像一个故事,只要有必要,你可以一直讲下去,但是这个故事必须得有吸引力。一家没有故事的公司往往会缺乏战略性的发展规划。

伟大的决策往往来自那些集智慧、理性和勇气于一身的精英式CEO。

确保员工队伍的品质是管理公司的关键。

问责制:努力程度,承诺,结果。努力程度这是比较容易考量的一个因素。要成为世界一流的大公司,一流的工作态度必不可少。假如有人在工作中敷衍了事,不尽最大努力,那就必须要受到处罚。承诺许多经营得当的公司都会有这样一些管理宗旨:勇于承诺,兑现承诺。诚然,如果你参与了某项任务但又没有按要求完成,你会让每个人都大失所望,而这种失望情绪是极具传染性的。要求人们对承诺负责任,这是确保工作顺利完成的一个重要因素。兑现承诺的难度系数有高有低,因此问责的程度也会有相应变化。写一份市场宣传资料或是发一封电子邮件与完成一个软件项目绝不是一码事。如果谁完不成前面这项任务,你必须严肃处理。而后者则可能涉及计算机科学中的根本性问题,情况要复杂得多,因此你必须审慎对待结果根据结果确定问责程度是一个比较复杂的问题。

在高科技产业中,你很难未卜先知。平庸与杰出之间的差距往往就源于你的态度,源于你是否放手让员工大胆创新,不折不扣地实行问责制。责任固然重要,但也并不是唯一的重点。

没有一流的团队,就无法创建一流的公司。

高标准要求员工。在雇用某个人时,你并不了解他的全部。虽然这会让你觉得有些尴尬,但是为适应市场需求和激烈竞争,调整并提高你对他的要求是完全合乎情理的。
学会平衡。在一开始花费大量的时间来指导一个副手很正常。但是,如果你发现自己还和聘请或提拔这个副手之前一样忙碌,那就说明他的工作不称职。
你是CEO,不负责培养人才。我从CEO生涯中总结出的最令我沮丧的教训就是,我不可以做副手们的辅导员。他们所在的工作岗位要求他们基本上能独当一面。和我以前做总经理时不一样的是,我现在没有时间去从头培养一个副手。对于公司中的其他岗位来说,手把手地传授经验是可行且必要的,但对于管理层人员却并非如此。如果你的副手总是需要太多的指导和培养,他就是不合格的。

在旧岗位上实现的辉煌不一定能直接转换为新岗位上的成就。事实上,人们往往难以胜任新工作,原因就是他们延续了过去的工作方式,没能及时调整到新的状态中来。

我们走在同一条路上,穿的却是各自的鞋。我们住在同一栋楼里,看到的却是不同的风景。

最好的企业家只选择最好的风投公司进行合作。

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